Organizational Change

Organizational Change

Status Quo

In fast allen Branchen gab es in den letzten Jahren eine massive Veränderung: neue, zunehmend agile, Unternehmen betreten Märkte und fordern etablierte Organisationen mit innovativen Produkten und Dienstleistungen heraus. Der Kampf um Kunden und Marktanteile ist überall erkennbar. Hierbei zeigt sich, dass es mit klassischen Organisationsformen schwierig wird zu bestehen. Kurze Reaktionszeiten und Entscheidungswege sind essenziell, um am Markt erfolgreich zu sein. Gremienarbeit, Micro-Management, interne politische Konflikte und hierarchische Strukturen dominieren und lähmen dringend erforderliche Reaktionen auf Marktveränderungen.

Organisationen verändert man nicht auf dem Papier

Doch wie verändert man eine Organisation nachhaltig? Sicherlich nicht durch eine herkömmliche Restrukturierung am Reißbrett, die dann via “Order” von oben einfach nur durchgedrückt wird. Es gibt aus unserer Sicht keinen echten Blue-Print, den man einfach 1:1 kopieren kann. Dafür sind Unternehmen in ihren Strukturen und Prozessen einfach zu komplex und unterschiedlich. Unserer Erfahrung nach lassen sich organisatorische Veränderung nur durch iteratives Vorgehen unter Einbindung der Mitarbeiter erfolgreich umsetzen. Das Bild einer selbstlernenden und selbstoptimierenden Organisation trifft es am besten. Veränderung kostet Kraft. Sofern das Zielbild klar ist, lässt sich in kleinen Schritten deutlich kräfteschonender und erfolgreicher die gewünschten Änderungen erzielen, als es bei „Hau-Ruck-Implementierungen“ eines Masterplans der Fall wäre. In regelmäßigen, kurzweiligen Zyklen müssen bestehende Strukturen geprüft, hinterfragt und verändert werden. Die eigene Unternehmenskultur und das Mindset der Mitarbeiter sind hier kritische Faktoren und beeinflussen den Erfolg und die Geschwindigkeit maßgeblich. Veränderungen lassen sich außerdem nur dann nachhaltig herbeiführen, wenn dies auf allen Hierachieebenen entsprechend vorgelebt wird.

Unser Ansatz: inkrementelle Veränderung anstatt Big Bang

Produkte und Teams sind für uns die “Building Blocks” einer Organisationstruktur und zentraler Ort der Wertschöpfung. Diese beiden Elemente gilt es zu stärken. Dazu muss das Management in die Lage versetzt werden über klare Zielformulierungen zu steuern und Delegationsvermögen zu beweisen. Teams übernehmen hierbei größere Verantwortung und verfügen über einen größeren Entscheidungsspielraum, als es in klassischen Strukturen der Fall ist. Bei unseren Kunden setzen wir verstärkt auf einen iterativen Veränderungsprozess, in welchem die gesamte Organisation abgeholt und zielführend verändert wird.

Unser Ansatz folgt einem Regelkreis, ähnlich dem eines PDCA-Cycles (oder auch Deningkreis). Wir bedienen uns dabei zahlreicher Werkzeuge und Frameworks wie z. B. Kanban, Scrum oder OKRs, aber auch Skalierungswerkzeuge wie SAFe oder Disciplined Agile Delivery kommen zum Einsatz. Unser Vorgehen orientiert sich am Modell „Organizational Mastery“, das von Luis Goncalves entwickelt wurde.

Das Prinzip basiert darauf, dass strategische Entscheidungen in einzelne Ziele zerlegt werden, ähnlich dem klassischen Portfoliomanagement. Darauf basierend werden Teams und Projekte/Produkte gebildet, die diese Ziele bestenfalls als Einheit erreichen.

Im weiteren Verlauf gilt es regelmäßig Abhängigkeiten zu identifizieren. Sämtliche zu treffenden Maßnahmen werden auf Teamebene alle 3 Monate miteinander abgestimmt und im Detail geklärt. Das sorgt für Sicherheit und ermöglicht relativ zuverlässige Planungen, denn genau in diesem Turnus wird auch die Zielerreichung überprüft und die aktuelle Struktur reflektiert. In vielen Organisationen schaffen wir es sogar Zeit für Innovation-Breaks zu finden. Diese werden zusammen mit den Ergebnissen der letzten Iteration überprüft, wobei die Ergebnisse in die nächste Iteration einfließen und die nächsten Änderungen an der Organisation initiieren.

Das Management fokussiert sich dabei vor allem auf „Organizational Impediments“, also die Probleme im Unternehmen, welche Teams alleine nicht auflösen können. Zusammen mit den Ergebnissen einer Iteration wird somit immer klarer, was und wie viel eine Organisation in einem bestimmten Zeitraum erreichen kann und welche Schwachstellen als nächstes anzugehen sind.

Unser Vorgehen

Wir haben erkannt, dass klassische Organisationsstrukturen meistens nach funktionalen Kriterien aufgebaut sind. Produkte bzw. Wertschöpfungsprozesse sollten jedoch cross-funktional aufgebaut sein, damit die nötige Flexibilität und Agilität gegeben ist. Deshalb drehen wir bei vielen Kunden das klassisches Organigramm um 90 Grad und versuchen echte Produktteams zu bilden. Dieses Konzept führt dazu, dass …

  • klassische Fachabteilungsstrukturen durch Experten-Gremien (z.B. als Community of practice) ersetzt werden und näher an die eigentlichen Produkte/Teams rücken
  • Produkte und deren Entwicklungsteams idealerweise direkt an die Geschäftsführung oder dem Top Management berichten
  • Produkte möglichst autonom und eigenverantwortlich entwickelt werden
  • nur übergreifende Fachabteilungen zentral agieren – dann als Profitcenter

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