DIE GAME CHANGER ORGANISATION
Jede Game Changer Organisation setzt alles daran, ein höheres Ziel zu erreichen. Ein Ziel, das einen anhaltenden Mehrwert schafft – für das Unternehmen und die Gesellschaft. Ein solches Unternehmen nimmt nicht nur aktiv am Markt teil, es beeinflusst ihn positiv. Den Status Quo nimmt es nicht als gesetzt, sondern setzt noch einen obendrauf. Es entwickelt innovative Lösungen, die wirtschaftlich erfolgreich sind. Den Gegebenheiten des Umfelds passt es sich schnellstmöglich an und kann sich aus seinem operativen Geschäft heraus ständig optimieren und weiterentwickeln.
6 Faktoren,
DIE DEN ERFOLG EINER GAME CHANGER ORGANISATION BESTIMMEN
01
KUNDENZENTRIERTE PRODUKTE/ SERVICES ALS STRUKTURGEBER
Klassische Ablauforganisationen haben ausgedient. Es ist wichtig, Prozesse aus dem operativen Alltag permanent zu verbessern und innovative Ideen intern entwickeln zu können. Daher sollte eine Organisation sich entsprechend ihrer Produkte oder Services strukturieren.
Das Ergebnis: Eine Aufbauorganisation. Sie ist das Rückgrat für jede Art von Veränderung. Nur wirklich produkt-/serviceorientierte Unternehmen mit möglichst autarken Einheiten werden sich in den nächsten Jahren behaupten und ihre Wettbewerbsfähigkeit wahren sowie ausbauen können.
02
Die Grundlage für Erfolg: Raum und Kollaboration
Funktionierende Zusammenarbeit und Prozesse bilden das Fundament einer Game Changer Organisation. Ressourcenallokation und die zielgerichtete Priorisierung von Themen sind genauso relevant wie das eigentliche Umfeld aus Arbeitsplatz, -tools und Raumgestaltung. Wichtig ist dabei eine ganzheitliche Betrachtung – nicht nur die Fokussierung auf einzelne Trendthemen wie New Work, Community of Practice, Shared Desks & Co.
03
MODERNE FÜHRUNGSSYSTEME
NEW LEADERSHIP
Die Ausrichtung der gesamten Organisation und aller Prozesse auf ein gemeinsames Ziel ist für moderne Unternehmen unverzichtbar. Führungsframeworks wie Objectives & Key Results (OKR) können dabei helfen, Strategien und Kursänderungen ganzheitlich in die Organisation zu integrieren. Die gewählten Methoden sowie Frameworks müssen dabei holistisch betrachtet und mit anderen wichtigen Elementen, wie dem Projektportfolio oder Incentivierungsmodellen, in Relation gebracht werden.
04
PEOPLE DEVELOPMENT:
IN DIE BELEGSCHAFT INVESTIEREN
Die klassische Karriereplanung ist in vielen Bereichen längst überholt. Eigenverantwortung und Commitment bekommt ein Unternehmen nur dann von seinen Mitarbeiter:innen, wenn diese auch hinter dem Ergebnis ihrer Arbeit stehen. Daher ist das Verständnis von der Notwendigkeit alternativer Entwicklungskonzepte wichtig. Viele High Potentials wollen ihre Karriere nicht auf Basis von Personalverantwortung, sondern von Themen und Mehrwert aufbauen. Lebenslanges Lernen und Wissenstransfer über Communities gewinnen immer mehr an Relevanz. Die Verwendung von digitalen Lernformaten und Tools war lediglich der Anfang.
05
MODERNE METHODEN UND FRAMEWORKS
Agile Frameworks und schlanke Prozesse gehören heutzutage in jedes Unternehmen. Interdisziplinäres Arbeiten und damit einhergehende Rollenkonzepte beeinflussen den Erfolg einer Organisation erheblich. Dabei sind die Frameworks allerdings nur so gut, wie es die Unternehmung erlaubt – sie gibt den organisatorischen Rahmen vor.
06
INNOVATIONSFÄHIGKEIT
Die Herausforderung: Kreativität und den Blick für den echten Mehrwert eines Kunden schärfen. Das Ziel: Schnell und effizient potenzielle Ideen validieren und umsetzen.
Der Best Case: Eine sehr kurze Time-to-Market, während die Ideen aus den eigenen Reihen kommen und auch die Umsetzung intern abgebildet werden kann. Der Aufbau von autarken Unternehmensstrukturen unterstützt diesen Prozess. Mitarbeiter:innen, die wissen, wie Prozesse optimiert, Innovationen entwickelt und bis zur Marktreife geführt werden, sind dabei unabdingbar.
Und um den Kreis zu Punkt 1 wieder zu schließen: Um wirklich innovativ sein zu können, sollte die Organisation in der Lage sein, sich strukturell und ressourcentechnisch an den Lebenszyklus von Produkten und Services auszurichten.
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