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Wertmaximierung ist der Schlüssel

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Organizational Change

Die Wertmaximierung im Kampf gegen Deadlines und Featuritis

In unserem Alltag begleiten wir viele Kunden bei ihrer digitalen Transformation. Gerade bei größeren KMUs oder Konzernen bemerken wir, das es vor allem darum geht, möglichst viele Anforderungen einzusammeln und umzusetzen. Dabei wird häufig wenig bis gar nicht hinterfragt, was für einen Mehrwert die einzelnen Anforderungen konkret im Unternehmen generieren. Bei einem unserer Kunden hat diese Verhaltensweise sogar einen Namen erhalten – die sogenannte “Featuritis”. Eine durchaus passende Bezeichnung, wie wir meinen. Aus unserer Sicht ist es für jedes Unternehmen essentiell, dass zu jeder Zeit ein konsequentes Hinterfragen des Mehrwerts jeder einzelnen Anforderung stattfindet. Denn genau darum geht es beim agilen Arbeiten: die Maximierung des Mehrwerts durch die Nutzung der vorhandenen Ressourcen. Doch betrachten wir die Symptome mal im Einzelnen.

Symptome #1 – Deadlines als Prio 1

Viele Organisationen, die agil arbeiten, kämpfen noch immer mit einer ernstzunehmenden Priorisierungsschwäche. Denn natürlich wollen Stakeholder wissen, wann welche Funktion verfügbar ist und genutzt werden kann. Aus deren Sicht ist das vollkommen verständlich und nachvollziehbar. Viele Product Owner lassen sich aber genau deshalb eher von irgendwelchen Terminvorgaben treiben, anstatt die einzelnen Anforderungen von Grund auf in Frage zu stellen und entsprechend zu priorisieren.  Insbesondere dann, wenn die Anforderungen über die Hierarchie und Politik im Unternehmen “eingereicht” werden, geben so manche Product Owner freiwillig oder unfreiwillig das Ruder ganz oder teilweise aus der Hand. Nicht nur die Priorität, sondern auch der Liefertermin werden dann gerne mal von außern vorgegeben – meistens dann gleich mit der konkreten Ausformulierung des zu liefernden Minimum Viable Products (MVP).

Bekanntlich sollte aber eigentlich jeder PO alle Anforderungen gewissenhaft analysieren (können), um den damit potentiell generierbaren Mehrwert zu ermitteln. Sofern diese Rolle aber nicht das nötige Empowerment bekommt, wird es schwierig. Was kann man also tun?

Mehrwert als Stellgröße

Die Ratio aus einzusetzendem Budget und Mehrwert ist objektiv betrachtet sicherlich eine sehr gute Priorisierungsgrundlage. Doch wie kann man den Mehrwert genau messen? Kurz gesagt, man kann das nur bedingt. Zumindest ist es nicht immer ganz so einfach. Während Prozessoptimierungen oder Umsatzsteigerungen relativ gut in Euro beziffert werden können, sind strategische Anforderungen deutlich schwerer zu bewerten. Wir werden deshalb dieses Thema in einem unserer nächsten Beiträgen noch einmal näher betrachten. Egal wie man aber am Ende den Mehrwert errechnet – Letzenendes ist es essentiell, diese Bewertungsgrundlage zu Beginn der Entwicklungsarbeiten klar zu kommunizieren und ggf. durch das Management absegenen zu lassen. Je klarer und transparenter der Priorisierungsprozess gestaltet wird, desto objektiver werden die Entscheidungen und die Product Owner gewinnen ihr Lenkrad zurück.

Lieferintervall erhöhen und KPIs nutzen

Eine wirklich agile Organisation befindet sich ständig im build-measure-learn-Zyklus. Während Unternehmen im B2C-Bereich das weitestgehend verstanden haben, bewegen sich viele Organisationen aus dem B2B-Bereich noch zu sehr im “build”-Prozess. Ganz schlimm wird es dann, wenn die Produkte für die internen Fachbereiche oder Stakeholder entwickelt werden. Hier beobachten wir regelmäßig die wasserfall-artige Abarbeitung von Features und das in viel zu langen Auslieferungsintervallen. Fragt man dann nach den Stellgrößen (und es spielt hier keine Rolle, auf welcher Ebene), nach denen man die Lösungskonzepte aufbaut bzw. ausliefert, erhält man oft wenige klare Antworten. Einige können zumindest ein paar Kennzahlen nennen, aber entweder sind diese nicht aussagekräftig, zu pauschal oder es fehlt die regelmäßige Messung und Optimierung des bereits Bestehenden.

Kurz gesagt, das Ziel der Wertmaximierung wird von vielen Organisationen noch nicht konsequent genug verfolgt. Würde man das Lieferintervall erhöhen und die Stakeholder noch stärker via Feedback-Prozesse mit einbinden, könnte die Umsetzungsgeschwindigkeit deutlich gesteigert werden. Das Festlegen von geeigneten Kennzahlen als erfolgsrelevante Steuergröße, ist hierbei genauso wichtig wie die Frage der Mehrwertmessung.

Symptom #2: Featuritis

In vielen Organisationen findet man eine Struktur vor, in der die Produkt-/Projektverantwortlichen immer auf die nächste Budgetverlängerung hinarbeiten. Was auf den ersten Blick erst mal nicht verwerflich erscheint, führt in der Praxis jedoch dazu, dass die Teams damit beschäftigt sind, möglichst viele Features zu erstellen. Der Mehrwert der Features oder gar das Reduzieren/Einstellen der Weiterentwicklung ist oftmals gar keine Option. Doch ist das richtig? Wie sollte man ein Produkt behandeln, wenn man die wichtigsten Anforderungen bereits alle umgesetzt hat? Was machen wir dann mit den Ressourcen, wenn wir die Weiterentwicklung einstellen oder zumindest herunterfahren? Diese Ungewissheit schürrt Angst und viele Product Owner verteidigen ihr Recht zum Weiterentwickeln bis zum Äußersten. Betrachten wir zunächst einmal die Behandlungsmöglichkeiten, bevor wir diese Frage final beantworten.

Wertmaximierung in Relation setzen

Wenn wir ein Produkt oder Projekt agil umsetzen, sollte das regelmäßige Ausliefern von genauso regelmäßigen Feedbackschleifen begleitet werden. Hier können unsere Kennzahlen wieder helfen. In wie weit haben wir die gesteckten Ziele bereits erreicht? Lohnt es sich überhaupt noch, weiteres Geld zu investieren und in welcher Relation steht das Investment mit der Weiterentwicklung (und den zu erwartenden Mehrwerten)? Produktverantwortliche stellen diese Fragen nur dann, wenn die richtigen Anreize existieren und ein entsprechendes Mindset im Unternehmen vorherscht.

Hier ein kleines Beispiel: ein bekanntes Dax-Unternehmen lobt jährlich die erfolgreichsten Projekte aus. Auf einer Preisverleihung erhalten die Teams dann, ähnlich wie bei einer Oscar-Verleihung, einen Team-Preis. Vor ein paar Jahren war ein von uns betreutes Team der Preisträger. Das wäre nicht erwähnenswert, wenn nicht die Begründung der Verleihung vor Aufsehen gesorgt hätte. In den Augen vieler, war unser Projekt nämlich gescheitert. Nach nur 10 Sprints wurde das Projekt von Seiten des Product Owner eingestellt. Das ursprüngliche Budget von 8,5 Mio. Euro wurde größtenteils wieder zurück gegeben. Der Vorstand war von dieser Einstellung so begeistert, dass er dies als Begründung in seiner Laudatio besonders hervorhob: “… anstatt auf einem toten Esel zur reiten, ist es viel wirtschaftlicher, ein neues Pferd zu suchen.” Die ursprüngliche Projektidee hatte sich nach den ersten Sprints als schwer realisierbar bzw. nicht wirtschaftlich dargestellt.

Zielsysteme überdenken

Doch wie kann eine Organisation es schaffen, dass auch unpopuläre Entscheidungen wie “Projekt einstellen” von Seiten der Mitarbeiter getroffen (oder zumindest vorgeschlagen) werden? In unserem Fall hatten wir mit HR ein Experiment gestartet. Wir hatten 10 Projekte ausgewählt, in denen der Product Owner daran gemessen wurde, wie viel Mehrwert er mit dem eingesetzten Budget generiert. Dazu waren folgende Schritte notwendig:

  • Definition von geeigneten Metriken (zusammen mit Team und Management)
  • Teams auffordern, ihre Messgrößen zu messen und zu visualisiere
  • Kunden/Stakeholdern mussten ihre Anforderungen hinsichtlich Mehrwert verargumentieren
  • Empowerment des Product Owner

Wir haben in einem separaten Beitrag mal ein paar Beispiele für sinnvolle und zielführende Kennzahlen zusammengetragen.

Eines aber vorweg: eine solche Veränderung braucht Zeit.  Wenn Unternehmen keine Fortschritte dabei machen, datengetrieben zu arbeiten, können sie als Zwischenschritt eine sogenannte Nordsternmetrik definieren, messen und visualisieren. Die Nordsternmetrik ist eine Wachstumsmetrik, die den Kundennutzen innerhalb eines bestimmten Zeitraums misst. Sie liefert Hinweise, um das Wachstum zu fördern. Die Nordsternmetrik ist vergleichbar mit dem Punktestand im Sport: Man kann ihn nicht direkt beeinflussen, sondern nur durch Änderung der Spielstrategie verbessern.

Ständige Visualisierung

Die Visualisierung der relevanten Metriken untersützt den Veränderungsprozess bereits mit einfachen Mitteln. Wenn man zum Beispiel in jedem Teamraum einen großen Bildschirm aufstellt, auf denen mindestens die Nordsternmetrik (und idealerweise weitere Messgrößen) zu sehen sind, kann der Fokus auf die richtigen Werte gelegt werden. Selbst, wenn dies für Teams und/oder Manager aktuell nicht anwendbar ist (oder sie denken, dass es so ist), sollte sie das nicht davon abhalten, in eine datengetriebene Richtung zu steuern.

Product Owner sollten in jedem Sprint überlegen, wie die Metriken sich verändert werden sollten und dies danach gewissenhaft prüfen.  An die Steakholder sollte viel mehr über Mehrwert-Kennzahlen berichtet werden, um die “Featuritis” zu heilen und datengesteuertes Geschäftsdenken zu fördern. Aus diesem Grund sind übrigens Unternehmen wie Amazon, Netflix, Google, AirBnb, usw. so erfolgreich – sie entwickeln etwas um dann schnellstmöglich die Veränderung zu messen und zu bewerten.

Wir beobachten immer mehr, wie viele Unternehmen hierbei umdenken und in die richtige Richtung gehen. Lasst uns alles dafür tun, um ein großartiges Produkt zu entwickeln, dass nicht mit unnützen Funktionen zugepflastert ist und bei den Kunden/Usern gut ankommt. Wertmaximierung muss der entscheidende Faktor bleiben.

Über den Autor

Mara-Lina Langbehn
Mara-Lina Langbehn
Senior Scrum Master