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Agile Themen

Der Kampf gegen Deadlines und Featuritis

Wir begleiten viele Kunden auf dem Weg eine agile Organisation zu werden. Oft bemerken wir, das es vielen Product Ownern hauptsächlich darum geht, möglichst viele Anforderungen einzusammeln und als Feature umsetzen zu lassen. Dabei wird häufig wenig bis gar nicht hinterfragt, was für einen Mehrwert die einzelnen Anforderungen bzw. ihre Lösungen konkret generieren. Aus unserer Sicht ist es essentiell für Unternehmen, dass zu jeder Zeit des Projekts ein konsequentes Hinterfragen des Mehrwerts jedes einzelnen Prozesses, jeder einzelnen Anforderung und jeder einzelnen Entwicklung von Lösungen stattfindet.

Symptome #1 – Deadlines als Prio 1

Unternehmen sollten eine für Non-Agile-Organisationen typische Krankheit bekämpfen: Sie möchten für jedes einzelne Feature oder Projekt wissen, wann es live geht. Überraschenderweise sind sie nicht sehr an den Auswirkungen eines Projekts auf ihr Geschäft interessiert, sondern eher daran, ob eine Deadline eingehalten wird.

Deshalb werden leider viele Product Owner eher von Deadlines getrieben als von den Auswirkungen ihrer Projekte auf den Geschäftsbetrieb. Verständlicherweise fragen die Stakeholder ständig nach neuen Features. Aber Unternehmen sollten sich vielmehr darauf konzentrieren, die Dinge richtig zu machen, anstatt hunderte von Features ohne jegliche Lernprozesse abzufeuern!

Zu entwickeln, zu messen und schließlich zu lernen – in einem kontinuierlichen Zyklus – ist die Grundlage des agilen Vorgehens. Viele Unternehmen bewegen sich in Richtung einer agilen Organisation oder wollen dort hin. Aber gerade wenn es ums “Messen” geht, verändert sich oft nicht viel, wobei genau das der Schlüssel ist, um Kunden exzellente Produkte zu liefern.

Behandlung durch Messen

Eine wirklich agile Organisation befindet sich ständig im klassischen build-measure-learn-Zyklus. Während Unternehmen im B2C-Bereich das weitestgehend verstanden haben, bewegen sich viele Organisationen aus dem B2B-Bereich häufig nur im “build”-Prozess. Ganz schlimm wird es, wenn wenn die Produkte für die internen Fachbereiche oder Stakeholder entwickelt werden. Fragt man dann einige Produktorganisationen (und es spielt hier keine Rolle, auf welcher Ebene) nach den Kennzahlen, auf denen sie ihre Lösungskonzepte aufbauen, erhält man oft wenige vernünftige Antwort. Einige können zumindest ein paar Zahlen nennen, aber die ständige Messung echter Produktkennzahlen und die Optimierung des bereits Bestehenden mit dem Ziel der Wertmaximierung, erfolgt bei vielen Organisationen noch nicht in geeigneter Weise.

Symptom #2: Featuritis

Viele Teams sind damit beschäftigt, Features zu erstellen, ohne zu wissen, welcher Mehrwert durch diese Funktion geschaffen wird.

 

Dies würde nämlich bedeuten, dass ein vorhandenes Feature weiter verbessert oder sogar eine neue Funktion weggelassen wird und die Teams springen nach der Bereitstellung des neuen Features sofort zur nächsten Anforderung einer neuen Funktionalität. In einigen Unternehmen hat sich für dieses Phänomen bereits der Name “Featuritis” als eine Art Krankheit etabliert.

Unternehmen können dieses Fehlverhalten auf verschiedenen Ebenen bekämpfen:

  • Definition von Metriken
  • Teams auffordern, ihre Messgrößen zu definieren, zu messen und zu visualisieren
  • Einführung von OKRs (wobei Key Results grundsätzlich Messgrößen sind)
  • Kunden/Stakeholdern beibringen, eher in Messgrößen als in Deadlines zu denken

Beispiele für sinnvolle Kennzahlen können sein:

  • Nutzerzahlen eines neuen Features
  • Click Trough Rate
  • Conversion Rate
  • Einsparung von echter Arbeitszeit
  • Umsatz- / Gewinnsteigerung durch Effizienz

Dies kann eine lange Reise sein. Wenn Unternehmen keine Fortschritte dabei machen, datengetrieben zu arbeiten, können sie eine sogenannte Nordsternmetrik definieren, messen und visualisieren. Die Nordsternmetrik ist eine Wachstumsmetrik, die den Kundennutzen innerhalb eines bestimmten Zeitraums misst. Sie liefert Hinweise, um das Wachstum zu fördern. Die Nordsternmetrik ist vergleichbar mit dem Punktestand im Sport: Man kann ihn nicht direkt beeinflussen, sondern nur durch Änderung der Spielstrategie verbessern.

Die Konzentration auf eine Metrik könnte den Prozess beschleunigen. Ein Ansatz kann sein, in jedem Teamraum große Bildschirme aufzustellen, auf denen mindestens die Nordsternmetrik (idealerweise weitere Messgrößen) visualisiert und hoffentlich mit jedem einzelnen Deployment mehrmals täglich beeinflusst wird. Selbst wenn dies für Teams oder Manager aktuell nicht anwendbar ist (oder sie denken, dass es so ist), sollte sie das nicht davon abhalten, in eine datengetriebene Richtung zu steuern.

Product Owner sollten ein Pflichtfeld für jede User Story ausfüllen, in dem die von dieser Funktion betroffene Metrik angegeben wird.
An die Steakholder sollte ständig über Kennzahlen berichtet werden, um die “Featuritis” zu heilen und datengesteuertes Geschäftsdenken zu fördern. Aus diesem Grund sind Unternehmen wie Amazon, Netflix, Google, AirBnb, usw. so erfolgreich – sie entwickeln einfach und verbessern Funktionen mit Auswirkungen auf das Unternehmen auf sehr effiziente und schnelle Weise.

Viele Unternehmen bewegen sich in die richtige Richtung, aber viel zu langsam. Sie sollten aufhören, die Länder oder andere Steakholder dafür verantwortlich zu machen, eine agile Entwicklung nicht zu unterstützen. Es beginnt bei den einzelnen Unternehmen. Sie sollten alles dafür tun, um ein großartiges Produkt zu entwickeln – und das bedeutet auch, für den richtigen Ansatz zu kämpfen.

Über den Autor

Mara-Lina Langbehn
Scrum Master